Как оно иногда бывает в жизни...
Пожалуй, менеджер все-таки несет не двойную, а тройную ответственность, т.к. следование канонам схемы, предложенной собственником, еще не гарантирует успеха в ведении бизнеса на прежнем или более высоком уровне. Причины могут быть разные. Например, схема, по существу, создана под определенного человека, прежде управлявшего бизнесом (в данном случае собственника), хотя для нового человека в первое время это не очень-то заметно. И наемный менеджер даже при всем своем желании, в конце концов, так и не сможет в нее адекватно вписаться. Или же потенциальные ошибки, изначально заложенные в схеме ведения бизнеса, просто не успели проявиться в виде негативных результатов к моменту делегирования власти менеджеру. Несложно догадаться, кто ответит за последующие неудачи.
Посвящение наемного менеджера в схему ведения бизнеса сопровождается, как правило, передачей конфиденциальной корпоративной информации: важных контактов (связей), схем финансовых потоков и др. Но, освобождаясь от привязки к рутинному управлению, собственник постепенно может оказаться в некоторой зависимости от менеджера (или даже у него «на поводке»), узнавшего очень много о нюансах бизнеса компании. В случае неудачи своей деятельности наемный менеджер может попытаться использовать эти знания для усиления своей позиции в конфликте, который может возникнуть при наличии существенных разногласий в оценке деятельности менеджера, а также перспективы его увольнения, особенно досрочного. А «контроль с возможностью блокировки опасных действий» может оказаться в данном случае не настолько эффективным, как предполагалось изначально. И собственнику придется идти на определенные компромиссы, тем более что оперативно найти и ввести в курс дела другого кандидата в наемные менеджеры – задача тоже непростая. Подобные ситуации, к сожалению, встречаются на практике.
Рекомендация «наиболее продуктивной будет переадресация "доброжелателя" к менеджеру» не полностью учитывает, на мой взгляд, ряд возможных причин возникновения ситуации. Хотя в короткой статье нелегко, конечно, рассмотреть все детали.
Естественно, переадресация к менеджеру окажется эффективной, если далее выяснится, что «доброжелатель» на самом деле всего лишь интриган, которого, в конечном итоге, поставят на место. Или даже выставят с места, раньше или позже.
Гораздо занятнее ситуация, когда сотрудник пришел к собственнику с реальной проблемой, т.е. он на самом деле доброжелатель (без кавычек). И если тема визита к собственнику действительно окажется важной для бизнеса компании, то возможны 2 основных варианта предшествующих событий:
1) доброжелатель ранее обсуждал с наемным менеджером проблему, но не нашел понимания. И вполне логично, что он обратился за поддержкой на следующий уровень управления, считая, что вопрос того стОит,
2) доброжелатель без предварительного обсуждения проблемы с менеджером сразу обратился к собственнику.
В первом случае переадресация доброжелателя к менеджеру без мнения собственника по проблеме (а фактически определенного управленческого решения) вряд ли будет иметь смысл. В этой ситуации действительно «разнос» менеджеру (наедине) может оказаться вполне достаточным. Но появляется повод для мыслей о его квалификации и правильности выбора…
Во втором случае причины могут быть самые разные, например, негативный опыт обращения к менеджеру ранее по аналогичным или другим вопросам, как самого доброжелателя, так и его коллег. Здесь визит доброжелателя частично демонстрирует уже сформировавшееся определенное недоверие персонала к новому менеджеру (и недостаточная квалификация менеджера - не единственно возможная причина). А стремление шаблонно, поверхностно решить такой конфликт может привести к угасанию корпоративной ответственности, личной инициативы, энтузиазма, желания реализовать миссию компании…. И потом не надо удивляться, что полезные для компании идеи умирают на пути вверх по иерархической лестнице, не собрав нужного количества «да», а иногда и после первого же «нет». А то и просто замалчиваются. И развитие бизнеса тормозится. Но это, пожалуй, уже ближе к темам «управление знаниями», «мотивация персонала».…
Не стоит также забывать, что работник компании, решивший искать понимания на более высоком уровне, в любом случае, даже если он прав, идет при этом на сознательный (и не всегда полностью им осознаваемый для конкретной ситуации) риск относительно своего будущего в данной компании под руководством этого менеджера. Поэтому для подобного визита у доброжелателя, как правило, есть серьезные не только деловые, но также и личные мотивы, связанные с опасениями за свою карьеру, если для обсуждаемой проблемы не будет выработано правильное решение, а доброжелателя потом «назначат» виноватым за неудачу.
Но, конечно, это обширная тема, детальное раскрытие которой вряд ли входило в задачу комментируемой статьи.
Автор: Николай Шпак
E-mail: nshpak@yahoo.com
Дата: 03.12.2003 14:22:28
|
> Обсуждение материала
