Создание и продажа решений в процессе управления изменениями организации

Г.П.Чернецов, МВА, EHSAL, Brussels
Публикация в журнале "Управление персоналом" №15, 2004

Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия
слабы, а потому, что сии вещи в наши понятия не входят Козьма Прутков

Введение.

К одному из ключевых процессов управления изменениями относится процесс «продажи» идей, предложений, проектов, ключевых стратегий, рекомендаций сотрудникам организации. Успешный руководитель должен уметь добиваться «покупки» его идей нужными менеджерами, если он планирует добиться успеха. Этот успех, точнее воплощение значимых улучшений в системе бизнеса, всегда требует получения ответа на три вопроса: Что изменять? Что изменять конкретно в организации? Как вызвать изменения?

Информационные входы, на основе которых принимаются решения о необходимости изменений в организации, не отличаются особым разнообразием. Это оценка внешнего окружения организации, поступающие сырые данные, интуиция руководителя, прошлый опыт, политика, теория. Поскольку этого явно недостаточно, то руководитель добавляет к своей интуиции еще и метрики мира стоимости (рентабельность, окупаемость инвестиций, оборачиваемость активов и т.д.). Для стабильной ситуации это нормально, но в условиях неопределенности такой подход может привести, и чаще всего приводит, к известному результату: «… хотели как лучше, а получилось, как всегда».

Первопричина такого положения дел заключается в том, что у российских руководителей нет инструментов для создания и тестирования эффективности предлагаемых решений по изменениям. Один из таких инструментов предлагает сегодня Теория Ограничений (автор E.Goldratt)., которая, по сути, является новой парадигмой управления.

В статье приводится краткое описание новой техники создания и продажи решений сотрудникам организации в процессе планирования изменений. Показано, что новый подход, в отличие от традиционных практик, направлен на создание таких форматов представления решений, которые обеспечивают выбор направления решений, их тестирование, выявление препятствий, блокирующих реализацию решений, достижение согласия команды менеджеров по всем аспектам проектов организационных изменений.

Требования к инструментарию руководителя при проведении изменений.

Большинство компаний испытывает твердую потребность в подборе инструментария, который позволит проектировать необходимые изменения в организации. В идеале, такой инструмент (метод, техника, способ) должен соответствовать следующим требованиям:

1. Формировать цели системы бизнеса
2. Моделировать взаимодействия между функциональными компонентами
3. Выявлять и отображать все взаимосвязи типа «причина-следствие-причина»
4. Моделировать и тестировать эффективность предложенных «Решений-Инъекций»
5. Идентифицировать препятствия к воплощению решений
6. Определять пути преодоления препятствий (сеть проекта)
7. Создавать условия для сотрудничества в процессе проведения изменений
8. Снижать или устранять сопротивление сотрудников изменениям
9. Представлять решения в формате, который является средством коммуникации

Такие жесткие требования вполне уместны, особенно если учесть, что нашим главным препятствием к изменению организации часто является то обстоятельство, что никто не способен и не старается полностью и в строгой логической манере готовить решения по изменениям организации, системы бизнеса, законов. При планировании изменений менеджеры имеют дело с задачей повышенного уровня сложности, которая еще в наших русских сказках озвучивалась как «пойти туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что». Для решения именно таких комплексных задач нам нужны мощные и адекватные инструменты поддержки руководителя.

Подводные камни изменений - шесть слоев сопротивления (МодельE.Goldratt).

До начала изменений организация может иметь предварительные ответы на первые два вопроса (что изменять? что изменять конкретно в организации?). Это знание может относиться к техническим компонентам системы бизнеса, планированию проектов организационного развития и т.д. Но получить ответ на третий вопрос (как вызвать изменения?) организациям довольно трудно, потому что на этапе реализации решений по изменениям включается «человеческий фактор», который начинает активно или пассивно сопротивляться изменениям.

Мы приступаем к изменениям в полной уверенности, что наши «совершенные» решения смогут минимизировать сопротивление сотрудников изменениям, поэтому фокус нашего внимания чаще направлен на развитие технической компоненты проекта изменений. Скорее всего, это предположение является ложным и поэтому, чтобы более точно различить характеристики сопротивления изменениям, мы используем модель доктора E.Goldratta, которая получила название «Шесть слоев сопротивления» (таблица 1).

Таблица.1. Шесть слоев сопротивления сотрудников изменениям.

Приведенная информация (Таблица 1) говорит о том, что в организации (в общем случае) всегда можно встретить шесть слоев сопротивления. Как мы видим, каждый слой сопротивления непосредственно связан с качеством проработки решений по вопросам изменений на уровне «человеческого фактора», т.е. достижения согласия менеджеров организации с предложенными решениями по изменениям. Несомненно, что если агент изменений понимает эту модель сопротивления и различает слои сопротивления, тогда он способен предпринять определенные шаги по достижению необходимой кооперации менеджеров и владельцев бизнеса, а также выбрать инструменты, обеспечивающие необходимые коммуникации. Здесь приведены все шесть инструментов логического процесса мышления (Теория Ограничений), которые может использовать агент изменений при работе с сопротивлением изменениям.

Требования к процессу создания и продажи решений по изменениям.

Предложения по улучшениям и изменениям могут поступать из различных мест организации, но они обязаны быть «проданы» сотрудникам, чтобы избежать сопротивления изменениям. Одновременно мы понимаем, что немногие изменения могут быть реально воплощены в жизнь без поддержки и сотрудничества других менеджеров. Если Вы согласны и с этим предположением, тогда Вам требуется:

1. Процесс создания и «продажи» решений по изменениям сотрудникам
2. Проверка эффективности предложенных решений
3. Более гибкие коммуникации между сотрудниками
4. Открытый диалог, а не монолог руководителя
5. Сотрудничество Участников проекта изменений
6. Собственник идеи, Покупатель идеи, и Поддержка идеи
7. Эффективный формат представления идеи решения и путей воплощения

Здесь пора сказать о том, что улучшение организации реально достигается только в том случае, если Ваши решения по изменениям будут адресованы разрешению «Корневого Конфликта», а не работе с признаками «болезни» (традиционная практика).

Основные проблемы процесса изменений в организации.

Пытаясь, что-нибудь сделать, Вы, порой, оказываетесь не в состоянии это сделать! Приведу далеко не полный перечень нежелательных эффектов, возникающих в процессе реализации изменений:

1. Безразличие и вялость к тому, чтобы изменения были «куплены»
2. Трудности распространения «видения изменений»
3. Для одних персон – это улучшения, а для других распад, разрушение
4. Другие инициативы конфликтуют с изменениями
5. Люди предпочитают фокусироваться на собственных проблемах
6. Паралич анализа - слишком много повторных рассуждений
7. Отсутствие разумной настойчивости
8. Всплывают неожиданные препятствия
9. Объем усилий расширяется до того, как достигаются ожидаемые результаты
10. Усилия по воплощению решений привели к более слабым результатам
11. Ценность предложенных решений широко не обсуждалось
12. Необходимая интуиция и информация отсутствует в предложенных решениях

Поскольку список нежелательных эффектов весьма внушителен, то можно предположить, что существует некоторые условия в процессе изменений, которые находятся в конфликте друг с другом. Попытаемся выявить эти условия, т.е. сделать «скрытую» интуицию менеджеров явно «выраженной».

Определение Корневого Конфликта процесса изменений организации.

Конфликт, возникает, как правило, между двумя состояниями, правилами или процедурами организации. И его существование обусловлено невыполнением некоторых необходимых условий в системе организации. Для удобства назовем его «Дилеммой руководителя». Интересно, что Теория Ограничений считает, что конфликты в реальности не существуют. Причины существующих в организации конфликтов кроются в том, что мы строим свои на наших предположениях и допущениях о той или иной ситуации, которые часто бывают неверными. Если сказанное верно, тогда для того, чтобы устранить конфликт, мы должны выявить эти ложные предположения. Исследование предположений и допущений – это ключ к эффективному разрешению конфликта. Да, скажете Вы, мы так и делаем. Что ж, давайте, сделаем это для нашего случая, т.е. процесса изменений.

Пример частного Конфликта 1: «Люди предпочитают фокусироваться на собственных проблемах». Его можно описать кратко следующим образом:

1. С одной стороны, чтобы управлять изменениями эффективно, мы должны получить максимум выгод от усилий по внедрению изменений (Требование 1), но чтобы выполнить это требование мы должны держать фокус своего внимания на глобальных улучшениях организации (Условие 1)
2. С другой стороны, чтобы управлять изменениями эффективно, мы должны гарантировать, что моя часть системы организации работает устойчиво (Требование 2), но чтобы выполнить это требование мы должны держать фокус своего внимания на том, что относится непосредственно ко мне (Условие 2)

Дилемма руководителя заключается в том, что невозможно выполнить одновременно оба условия. Но этот конфликт Вам придется разрешить, чтобы управлять изменениями. Выбор направления решения - изменение процесса создания и продажи решений по изменениям, не так ли? Назовем это как «Решение-Инъекция». Звучит необычно, но Вам пора привыкать к новым понятиям.

Пример частного Конфликта 2: «Трудность продвижения «видения» эффективных решений». Его можно описать кратко следующим образом:

1. С одной стороны, чтобы успешно воплощать изменения, мы должны обеспечить демонстрацию эффекта изменений (Требование 1), но чтобы выполнить это требование мы должны провести проверку решений для подтверждения выдвинутых концепций изменений (Условие 1)
2. С другой стороны, чтобы успешно воплощать изменения, мы должны обеспечить высокую скорость изменений (Требование 2), но чтобы выполнить это требование мы должны продать наши решения без их проверки (Условие 2)

Выбор направления решения - изменение процесса создания и продажи решений по изменениям, не так ли? Дилемма руководителя заключается в том, что, порой, мы не в состоянии выполнить одновременно оба условия, поэтому приходится идти на компромисс, и тогда мы пытаемся «продать» наши решения без их проверки (или проверка выглядит как формула «интуиция + метрики мира стоимости»). Повторюсь, что и этот конфликт придется разрешить. Уже хорошо видно, какая потребуется кропотливая работа, чтобы полностью и в строгой логической манере готовить решения по изменениям организации, системы бизнеса, законов.

Корневой Конфликт процесса изменений и выбор направления решений.

Если просмотреть несколько частных конфликтов организации (обычно больше трех), то в процессе диагностики организации мы сможем выявить главный или основной конфликт, который затем получает статус «Корневого Конфликта». Именно он отвечает за существование 70-80% всех «Нежелательных Эффектов» (НЭ), которые порождают состояние «войны и пожара» между сотрудниками функциональных подразделений. Простые примеры «НЭ» нашего процесса изменений: сопротивление персонала изменениям; сотрудники фокусируются на собственных проблемах и т.д. Зная совокупность «НЭ», опишем выявленный «Корневой Конфликт процесса изменений»:

1. С одной стороны, чтобы успешно воплощать изменения, мы должны достичь желаемого уровня «шума по вопросу изменений» одним ударом (Требование 1), но чтобы выполнить это требование мы должны использовать наше внимание на создание и проверку решений (Условие 1)
2. С другой стороны, чтобы успешно воплощать изменения, мы должны гарантировать устойчивое воплощение решений по изменениям (Требование 2), но чтобы выполнить это требование мы должны использовать наше время и наше внимание на продажу решений и сотрудничество (Условие 2)

Конфликт существует, потому что одновременно выполнить условие 1 и условие 2 невозможно. Руководитель не может уделить достаточное количество времени этой работе (похоже, что нам действительно не хватает терпения в полной и полностью логической манере готовить решения по вопросу изменений – примечание автора). Формат статьи не позволяет показать Вам все это в графическом виде, поэтому ограничимся словами.

Что поддерживает существование Корневого Конфликта процесса изменений?

Если тщательно исследовать все допущения и предположения, которые лежат в основе наших действий, связанных с инициированием и воплощением изменений в организации, тогда можно выделить несколько основных предположений:

1. Недостаточно времени, чтобы и то и другое делать хорошо
2. Процесс создания и продажи решений по изменениям - это одно и то же
3. Создание решений и продажа решений по изменениям отличаются как процессы

Сравним эти процессы, чтобы можно было понять, какие из наших предположений являются ложными, ведь именно они поддерживают существование конфликта процесса изменений. Предположим, что ложными являются предположения 1 и 2. Чтобы изучить наши предположения более тщательно, представим процесс создания решения в несколько другом виде (таблице 2). Что из перечисленного Вы делаете хорошо?

Таблица 2. Процессы создания и продажи решений по изменениям.

Отметим, что выходы процессов значительно отличаются по результату. В одном случае, результат процесса – это, например, технический проект, адресованный конкретной проблеме (проектная компонента изменений), а во втором случае, это достижение согласия сотрудников организации по всем аспектам запланированных изменений (организационная компонента изменений).

Что же замещает «Корневой Конфликт процесса изменений»? – Решение - Инъекция

Только такой процесс создания решений и «покупки» участия сотрудников в изменениях, который равносилен по процедурам, поддерживается сотрудниками всех функциональных подразделений организации, и в полной последовательной логической манере равномерно включен в процесс разрешения проблем организации, позволяет представить решение в формате, который может активно обсуждаться всеми сотрудниками организации. Это и есть наше «Решение-Инъекция».

Инструменты руководителя для воплощения «Решения-Инъекции»

Итак, начиная процесс изменений, мы должны запустить процесс создания и одновременной «продажи» решений по изменениям. Сделать это можно с помощью использования процесса логического мышления – одного из основных инструментов Теории Ограничений. Его детальное описание находится за рамками данной статьи, но постараемся все различить взаимодействие двух процессов.

Каждый сотрудник имеет идеи по вопросу изменений, но исторически фокус его внимания больше направлен на работу с признаками проблемы. Другими словами, мы хорошо осведомлены о симптомах проблемы.

Чтобы достичь соглашения по реальной проблеме, препятствующей достижению целей организации всем сотрудникам нужно ясно показать связь этих признаков с корневой проблемой. Отсутствие ясности в этом вопросе приведет к тому, что Ваши идеи изменений просто откажутся «покупать». Для логического анализа проблемы наиболее продуктивно использование инструментов 1 и 2 (таблица 3). Группа сотрудников должна «озвучить» локальные «дилеммы руководителей и менеджеров». Как результат, это будет общее понимание ситуации и представление «выраженной интуиции» сотрудников по проблеме.

Таблица 3. Процесс создания и продажи решений - работа с уровнями сопротивления

Решение по измению создано, но этого недостаточно.

Теперь, когда мы с помощью инструментария Теории Ограничений определили корневую проблему организации, что мы должны делать дальше? Мы определяем направление решений, разрабатываем решение-инъекцию, тестируем это решение с помощью построения логического Дерева Будущей Ситуации и выявляем возможные негативные последствия. На заключительной стадии мы выявляем препятствия и увязываем наше решение-инъекцию с активными действиями (Дерево Необходимых Условий и Дерево Перехода).

Но это все хорошо работает на локальном уровне, т.е. с тем сотрудником, которого непосредственно затрагивает этот конфликт. Но как сделать предложения по изменениям более привлекательными для остальных участников? Нам нужна стратегия. В качестве отправной точки мы должны задать себе вопрос: «Чье участие, чья кооперация является критическим фактором для успеха проекта изменений?». Имейте в виду, что начальный уровень успеха определяется только ограниченным количеством условий. И эти условия, как правило, находятся под контролем или влиянием ключевых специалистов. Если попытаться их классифицировать, то мы выделим из общего количества три конкретных группы:

1. Сотрудники, не участвующие в проекте изменений
2. Связанные сотрудники – те, для которых изменения накладывают достаточные отличия в том, как они будут выполнять свой бизнес дальше
3. Сотрудники, несущие прямую ответственность за изменения - т.е. те, кто несет прямую ответственность за организационные функции, в которых произойдут изменения

Пример. На крупном производственном объединении происходит смена руководства и параллельно запускается этап оценки текущего состояния бизнеса. В результате выявлено около 11 конфликтов в деятельности (планирование, продажи, уровень запасов, стратегия развития, координация усилий и т.д.). Конфликты визуализированы (теперь это уже выраженная интуиция) и попали на стол нового руководителя. Внешним Ограничением для предприятия является рынок, поэтому выбор направления решений – создание профессионального отдела продаж. Отметим, что продажами занимаются: директор, коммерческий директор, начальник отдела реализации, отдельные сотрудники, эксклюзивно владеющие собственной базой клиентов. Для наших целей, мы фокусируемся на второй и третьей группе сотрудников. И задаем следующий вопрос: кто из них будет сопротивляться идее создания специализированных сил продаж? Мы должны точно знать кому конкретно, из каких функциональных подразделений не нравятся наши идеи изменений. Далее я приведу перечень вопросов, которые помогают нам получить ответы:

1. Кто несет потери от изменений?
2. Кто выигрывает от изменений?
3. Чей статус может измениться?
4. Чья ответственность может быть переопределена?
5. Чья безопасность находится под угрозой?
6. Чья удовлетворенность работой может быть нарушена?

Следующий шаг – идентификация индикаторов сопротивления. Если мы делаем предположения относительно тех, кто будет сопротивляться, то и индикаторы выявить достаточно легко, не так ли?

Но если мы знаем, почему люди будут сопротивляться, тогда мы можем трансформировать это в согласованные усилия сотрудников по созданию решений в рамках процесса логического мышления Теории Ограничений. В нашем примере, мы выявляем несколько технических решений-инъекций (например, создание организационной структуры сил продаж, подготовку должностных инструкций и т.п.), но для того, чтобы преобразовать сопротивление в кооперацию, направленную на создание планов развития, нам потребуется построить Диаграмму Разрешения Конфликта вокруг реального сопротивления. Шаблон такого конфликта будет выглядеть следующим образом:

Пример Конфликта 3: «Политические конфликты в процессе изменений». Его можно описать кратко следующим образом:

1. С одной стороны, чтобы обеспечить долгосрочные выгоды каждого сотрудника, мы должны иметь хорошую организацию (Требование 1), но чтобы выполнить это требование мы должны воплотить предлагаемые изменения (Условие 1)
2. С другой стороны, обеспечить долгосрочные выгоды каждого сотрудника, мы должны обеспечить статус, удовлетворение, полномочия, безопасность каждого сотрудника (Требование 2), но чтобы выполнить это требование мы должны не изменять статус-кво сотрудника в процессе изменений (Условие 2)

Формат статьи не позволяет продолжить обсуждение этой темы, но очевидно, что содержание такого конфликта будет зависеть от окружения.

Заключение.

Таким образом, новый процесс создания и продажи решений позволяет нам озвучить и представить визуально скрытую интуицию сотрудников организации, рассмотреть как «технические», так и «политические» конфликты, выявить направления решений и достигнуть согласия всех участников проекта на всех уровнях сопротивления. Соответственно, такой процесс позволяет руководителю более объективно определять тип уровня сопротивления и своевременно инициировать рабочую группу с участием всех заинтересованных сторон. Новый инструментарий создает базу для создания эффективных решений и полностью согласуется с нашей «скрытой» интуицией.

Версия для печати