Измерение лояльности при помощи одной цифры

Фред Райхельд – почетный директор Bain & Company, глобальной консалтинговой компании, и автор нескольких книг и статей об измерении и управлении лояльностью клиентов.

MarketingNPV (MNPV): Вы изучаете лояльность уже более 25 лет. Какие самые серьезные ошибки, по вашим наблюдениям, совершают компании, когда они пытаются измерить лояльность и управлять ею?

Райхельд: Они считают, что лояльность является результатом программы или маркетинговой уловки, или некой компьютерной программы, хотя на самом деле лояльность в гораздо большей степени имеет отношение к тому, как организация относится к людям, к клиентам и сотрудникам. Настоящая лояльность бывает только тогда, когда вы «захватили» их головы и сердца. Голова хочет знать, в чем заключается ценность вашего предложения, его характеристики, цена – все те вещи, которые можно измерить. Сердце хочет чувствовать такие вещи как «Компания знает меня, понимает, заботится обо мне, слушает меня и разделяет мои идеи».

Менеджеры при проведении обзора уровня удовлетворенности также склонны задавать по 30 вопросов, раз уж клиент согласился отвечать. Но мне кажется, что чтобы получить надежную обратную связь с клиентом, вы можете задать лишь несколько вопросов, может быть, даже только один. Очень сложно получать откровенный, точный ответ, причем получать постоянно.

Как вы определите лояльность, чтобы ее можно было измерить?

Есть много разных мнений, что означает лояльность, осложненных склонностью сразу перепрыгнуть к измерениям, даже прежде чем сами менеджеры поймут, что именно они ищут, и зачем это их организации. Исторически мы смотрели на долю кошелька, уровень повторных покупок и удержания, как на полезные показатели. Но я начал понимать, что у всех них есть свои недостатки. Даже, учитывая, что уровень удержания является великолепным показателем, тесно привязанным к экономике организации, он не способен отразить вероятность того, что клиенты могут быть активны, инертны или же просто используют вас.

Я обнаружил, что наилучший способ измерять лояльность, это задавать людям один простой вопрос: «Вы порекомендуете нас друзьям?» Когда клиенты с энтузиазмом рекомендуют вас другу или коллеге, они выставляют наивысшую из возможных оценок. Они практически запускают ко-брендинговую программу собственной репутации с вашей. Мы называем их «Промоутеры».

Это не смутная концепция – ее легко можно измерить. Возьмем процент клиентов (или сотрудников), которые оценят вас от 9 до 10 по этому вопросу, вычтем тех, кто поставил вам шесть или меньше, и вы получите количество промоутеров. Стремление увеличить их число со временем помогает компаниям добиваться лучших темпов роста и прибыльности.

Так это и есть тот противоречивый подход «одной цифры», о котором Вы писали?

Верно. Я думаю, основная цель бизнеса – построить отношения, которые были бы достойны лояльности, потому что когда вы ее добиваетесь, вы можете прибыльно расти, к чему, как я считаю, и стремятся все компании.

Одна цифра кажется слишком просто. Вы наверняка сталкивались со скептицизмом.

Я могу понять первоначальную реакцию, что лояльность – это слишком сложно, чтобы ее можно было объяснить одним показателем. Но мы выяснили, что чем больше показателей использует компания для определения и измерения лояльности, тем труднее становится прогресс. У каждого отдела есть любимый показатель, по которому они выглядят лучше всего, в результате никто ни за что не отвечает. Мое исследование сфокусировано на установлении одного простого и надежного показателя измерения лояльности. Цель – показать руководителям, как добиться прибыльного и воспроизводимого роста через измерение лояльности, так же осторожно как и прибыли.

Вы видите связь между удовлетворенностью и лояльностью?

Нет. Я не вижу корреляции. Удовлетворенность – очень размытый термин. Это хорошая идея, но я не думаю, что удовлетворять клиентов – истинная цель. Гораздо лучше сфокусироваться на превращении клиентов в настоящих адвокатов. Удовлетворенные клиенты могут продолжать делать покупки, но могут легко переключиться, как только кто-то предложит им нечто чуть лучшее. Наша цель – превратить людей в промоутеров, которые не только возвращаются еще и еще, но и приводят друзей. Из-за промоутеров сотрудники начинаются гордиться компанией и становятся основой хорошей репутации компании. Промоутеры – самый ценный актив в большинстве фирм, они – основа роста.

Так эта одна цифра – все, что компании нужно иметь на панели управления?

Элементы панели управления – очень ценная диагностика, но одна цифра дает вам окончательную картину вашего прогресса. Главное в бизнесе – вычленить самый важный процесс, обеспечивающий успех, и я уверен, что это – превращение все большего числа клиентов в прибыльных Промоутеров. Некоторые могут считать, что это увеличение акционерной стоимости, другие – что это как-то связано с тем, чтобы сотрудники были довольны. Это очень ценные вещи, но главная цель, от которой и происходят остальные, - превращение клиентов в прибыльных Промоутеров.

Над чем вы сейчас работаете?

Пытаюсь заставить людей увидеть не только радикальность подхода одной цифры, но и его практическую ценность. Трудно, когда большинство людей видят только его радикальную сторону и перспективу превращения 40 различных показателей во всего лишь один, который может подняться над исследовательской статистикой, чтобы стать целью деятельности. Если вы чуть дольше подумаете над вопросом, вы увидите, что бизнес стал главнейшим институтом в Западной цивилизации не потому, что знает, как выдавливать из людей прибыль, но потому что знает, как превратить отношения во взаимовыгодное партнерство. Одна цифра может помочь ускорить эту эволюцию.

Источник: MarketingNPV

Версия для печати