Элементы мастерства менеджера проекта

Сергей Неизвестный,
ведущий преподаватель Академии АйТи

Сегодня многие ИТ-менеджеры заинтересованы в профессиональном обучении управлению проектами. Залог успеха такого обучения - сочетание собственных способностей, знакомство с чужим опытом и практическое участие в управлении проектами.

Прежде чем говорить о подготовке менеджера проекта, нужно дать определение проекта. Проект - это мероприятие, направленное на получение нового (уникального) продукта или услуги, выполняемое в рамках ограниченных ресурсов. Здесь ресурсы понимаются широко: время, финансы, материально-технические, людские и т. д. По оценкам специалистов Российской ассоциации управления проектами, сейчас в России дефицит профессиональных управляющих проектами составляет около 200 тысяч.

Что понимать под термином "управляющий проектом" (по-английски - Project Manager)? Если речь идет о руководителе, обеспечивающем достижение цели проекта, то таким профессионалом можно стать, обретая опыт и имея врожденные данные и склонности к этой профессии. Управляющего, так же как и поэта, нельзя обучить профессии. Управляющий - всегда самоучка. В Литературном институте им. Горького поэтов не учат писать стихи - этому невозможно научить. Там лишь дают некоторые элементы мастерства, что эффективно для тех, кто пишет стихи, - для поэтов. Для остальных же это бутафория, виньетка ложной сути. То же можно сказать и об управлении проектами, если речь идет о реально работающем управляющем, а не о создании видимости с помощью "корочек". Тем не менее требования к компетенции специалиста, управляющего проектами, существуют.

Квалификационные требования

Подобными проблемами на высоком профессиональном уровне занимаются специалисты из Международной ассоциации управления проектами (International Project Management Association, IPMA). Сотрудники IPMA выработали четкие критерии и требования к компетенции (оценки практического опыта, навыков и общедисциплинарной подготовки) специалиста в области УП, которые перечислены в документе "Международные требования к компетенции" (МТК). Поскольку УП в каждой стране имеет свою специфику, каждое государство - член IPMA - имеет аналогичный МТК документ: национальные требования к компетентности (НТК). Ядром НТК является МТК и дополняется национальными особенностями ведения проектов. Для России НТК разработаны представителем IPMA в России - Российской ассоциацией управления проектами, СОВНЕТ. Естественно, опытному высококлассному профессионалу в УП достаточно согласовать свой глоссарий с глоссарием НТК, и он будет полностью соответствовать этим требованиям. Что же касается менее опытных профессионалов в управлении проектами, то в зависимости от их уровня компетенции НТК проводит определенную градацию. Например, самый начальный уровень профсоответствия НТК фиксируется как наличие базовых знаний обобщенного опыта по основам управления проектами (мирового и российского) плюс наличие навыков выполнения простых функций управляющего в проектной деятельности. Следующий уровень требует в дополнение к первому, наличие опыта руководства простыми проектами в течение не менее трех лет. Следующий уровень - наличие опыта руководства сложными проектами в течение не менее трех лет и опыта руководства простыми проектами не менее пяти лет. И так далее.

Cтрана неклассических ИТ-проектов Александр Евтюшкин, доцент АНХ На мой взгляд, прежде всего надо говорить не столько о дефиците в России специалистов по управлению проектами, сколько о просвещении "владельцев" этих проектов, с тем чтобы они осознавали необходимость применения "классических" методов управления. В России очень малая доля проектов управляется в классическом западном понимании. Прежде всего это связано с тем, что "владельцы" проектов сплошь и рядом не воспринимают их как таковые. Поэтому "вываливается" стадия формулирования проекта (в классическом смысле), у проекта оказывается несколько руководителей с равными полномочиями, не формируются органы управления проектом, нет четкого распределения обязанностей и ответственности, контрольные точки определяются не достижением конкретных целей, а по принципу "к концу квартала должно быть выполнено столько-то процентов работы", отсутствует полноценное бюджетирование и т. п. К тому же практически все проекты в области ИТ можно считать "безнадежными" (по Йордону): они всегда недофинансированы, не подкреплены в должной мере ресурсами и не имеют достаточной поддержки высшего руководства. Это объясняется тем обстоятельством, что ИТ-проекты воспринимаются как технологические, в то время как на самом деле они всегда являются организационными и должны включать в себя серьезное управленческое консультирование. В результате при планировании проекта выпадают целые этапы. (Маленький пример: много ли читатели знают отечественных ИТ-проектов, в которых запланировано формирование всех необходимых справочников? А ведь чень часто эта работа оказывается весьма трудоемкой и ресурсоемкой.) Поэтому в России проекты часто стремятся превратиться в процессы.

Как набирается опыт

Теория как таковая в управлении проектами отсутствует: здесь можно говорить об обобщенном опыте, поскольку проектная деятельность стара, как и сам homo sapiens. Краткий обобщенный опыт по основам управления проектами (мировой и российский) в лекционном или дистанционном виде возможно дать в 25-30 уроках (академических часах). Что касается практики, то если предположить, что мы имеем дело с людьми проектноориентированного мышления, для них достаточно совместно с опытным наставником разработать два-три пилотных проекта, и далее они пойдут самостоятельно. Опыт работы в проектной деятельности показывает, что если в группе таких новичков есть хотя бы один высококлассный профессионал, то этим новичкам можно начинать с управления простыми проектами и затем, шаг за шагом, увеличивать сложность реально выполняемых проектов. Таким образом, только практика, только самостоятельное ведение проектов (желательно под кураторством опытного управляющего) позволяют новичку развить свои способности и стать специалистом в области управления проектами.

На Западе есть множество разнообразных организаций, "подготавливающих" менеджеров проектов. Есть организации, ориентированные на откровенное "выкачивание" денег из слушателей; организации, которые мало интересуют реальные навыки слушателей ориентироваться в дисциплинах управления проектами. Но есть и профессиональные организации в области повышения квалификации менеджеров проектов. Эти организации делают основную ставку на практикум, на изучение инструментария и технологий в области управления проектами.

Однако ни один серьезный работодатель на Западе не доверит управление важным проектом человеку, окончившему курсы по управлению проектами, но не имеющему практического опыта в управлении проектами. И дело здесь не только в том, что нельзя обучить менеджменту. Есть еще много тонкостей и причин, по которым западные работодатели особенно щепетильны в подборе управляющих. Например, в США все крупные, масштабные проекты не обходятся без инструмента инициации управления проектами - лоббирования. Но ни одна "обучающая" организация не дает этот инструмент в полном объеме, а учебников по теории и практике лоббирования в США нет, поскольку эта тема по умолчанию является запрещенной для публичного обсуждения в обществе. Тонкости лоббирования (основного инструмента управления проектами!) менеджеры проектов осваивают только через "школу жизни".

Где учиться в России?

В России существует много организаций, которые "обучают" дисциплинам управления проектами. При этом декларируется "профессиональное обучение проектному менеджменту". Получающему такое "образование" следует помнить, что уже сама эта декларация, как правило, демонстрирует неглубокое понимание предмета управления проектами. Хотя на этот подход часто налагается встречный непрофессионализм: потребителю просто надо получить сертификат или диплом, а носителю услуги надо заработать деньги. И обе стороны остаются удовлетворены процессом и результатом "обучения". От такого подхода больше всего страдают работодатели, которым нужны не "генералы в погонах дипломов", а специалисты-профессионалы. Особенно популярными были обучающие центры-скороспелки в области управления проектами во время перестройки. Но и сейчас следы такого подхода имеют место быть в России. Ответом на подобный феномен стал, например, подход IPMA и его представителя в России - Российской ассоциации управления проектами, СОВНЕТ, которые проводят курсы и выдают сертификаты строго в соответствии с МТК и НТК. Система сертификации СОВНЕТ организована таким образом, что соответствие качеств претендента требованиям к управляющему проектами определяется беспристрастно и максимально объективно. IPMA/СОВНЕТ выдают международный сертификат, который действует в любой стране мира, и эти организации тщательно заботятся о репутации своих курсов и сертификационной системы.

Кроме того, следует обратить внимание, какая система оценки знаний и навыков используется в том или ином учебном заведении. Так, в "преподавании" управления проектами нельзя ограничиться чисто дистанционным вариантом, а в оценке знаний - традиционным западным вариантом тестирования: выбор ответа на вопрос из предлагаемых фиксированных ответов. В этом случае невозможно создать статистически обоснованную объективную систему оценок знаний во всех областях дисциплины управления проектами. Например, если критерием успеха тестирования мы выберем набор суммарного количества очков выше заданного, огромен риск упустить оценку знаний в одной из базовых предметных областей управления проектами. А об объективности оценки опыта здесь и говорить не приходится. С методологической точки зрения нам в Академии АйТи более импонирует система сертификации по версии IPMA, нежели, например, по версии PMI (Project Management Institute, Ohio, USA). Поскольку первая ориентирована в основе на оценку компетенции, вторая - на оценку знаний. Хотя в последнее время разработчики системы сертификации PMI осознали недочеты своей системы и стараются их устранить.

Управление проектами в классическом западном понимании и российские реалии Если под Западом понимать Европу и Северную Америку, то различия в подходе к управлению проектами на Западе и в России, безусловно, существуют. В методах управления проектами получить принципиально новые знания крайне тяжело, но очень легко обмануться и «изобрести велосипед». Последние методические разработки в области управления проектами имеют в основном зоологический характер исследований (попытка получения информации по тем или иным параметрам вводимых категорий подвыборок проектов), а обретение знаний эвристическим методом (получение принципиально новых знаний) — явление для современного управления проектами скорее экзотическое. В этой связи особенно актуально использование знаний, полученных за огромный исторический период существования проектной деятельности. В первую очередь это легко доступные для нас знания ближайших по времени выдающихся методологов, исследовавших проектную деятельность, — Ф. Тэйлора, М. Вебера, других исследователей прошлого века. Западные системы обучения дисциплинам управления проектами базируются именно на подходах школы управления Ф. Тэйлора и М. Вебера, которые заключаются в том, что любое предприятие как механизм, представляется комбинацией основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов, как машина для реализации целей ее создателей. Основатели этой школы утверждают, что максимум эффективности такого механизма в проектной деятельности может быть достигнут, если четко определить разделение функций и их исполнение на каждом участке бизнес-процессов, вовлеченных в проект. Задача управления сводится к контролю реализации этих функций. Этот подход называют «механическим», или «конвейерным». Однако применительно к России он не всегда дает должный эффект, более того, в некоторых случаях проектной деятельности он противопоказан. И это связано, прежде всего, с особенностями ведения бизнеса в России, национальным менталитетом и культурно-духовными свойствами российского характера. Понимая эти особенности, один из основоположников другой школы управления — А.К. Гастев в начале прошлого века разрабатывает научную организацию труда (НОТ) на основе «личностного» подхода. «Личностный» подход в проектной деятельности в России, как правило, эффективнее «конвейерного», элементы которого легли в основу классического западного понимания управления проектами.

Проблемы обучения

Проблемы бывают и со стороны слушателей, и со стороны преподавателей. Со стороны слушателя, как правило, мало возникает проблем, если он идет на курсы индивидуально, сам обдумывает, что он хотел бы узнать, что актуально для него. Если на курсы идет группа слушателей из одной организации, то это обычно сопровождается "букетом" проблем. Основные проблемы в данной ситуации появляются из-за того, что руководство предприятия, посылающего своих сотрудников на курсы, неадекватно объясняет им цели обучения. В результате возникает расхождение между декларированными целями обучения и индивидуальными целями и потребностями. Это продолжение внутреннего, обычно скрытого, конфликта на предприятии. Внешне такая ситуация выглядит как обучение из-под палки, и преподавателю здесь не просто взаимодействовать со слушателями. Однако и в этом случае ситуация может остаться управляемой для опытного наставника-преподавателя, разбирающегося в корнях внутреннего конфликта на предприятии. В любом случае источник подобных проблем - руководство предприятия, пославшего своих сотрудников на курсы.

Кроме того, у разных людей совершенно разные потенциальные способности к управлению проектами. Поэтому обучение будущего менеджера по проектам начинается с анализа и самоанализа своих врожденных и обретаемых способностей. Кто-то от природы склонен к пунктуальности, аккуратности, щепетильности в отношении к жестко регламентированной деятельности. Но этот человек плохо адаптируется к быстро меняющимся условиям работы, он в этих изменениях чувствует себя дискомфортно. Такой человек может максимально реализоваться в производственной деятельности, показать там высокую производительность и качество работы. Если же человек быстро ориентируется в изменяющихся условиях работы, если его увлекает новизна, если он склонен к решению все новых и новых проблем, если он умеет оперативно делегировать ответственность по определенным типам работ и мероприятий, то такой человек имеет большие шансы стать профессиональным управляющим в проектной деятельности. То есть методы накапливания практического опыта в управлении проектами зависят от индивидуальных особенностей человека. В отдельных случаях достаточно сформулировать практическую задачу, определить условия и ограниченные ресурсы для решения этой задачи, и человек начнет управлять процессами реализации этого проекта. Другому человеку приходится несколько раз пояснять цели проекта, "раскладывать все по полочкам", давать в руки инструменты и технологии в деталях, выделять дополнительные ресурсы, но из этого так ничего эффективного и не получается. Он апеллирует к большим рискам, нехватке ресурсов, неустранимым неопределенностям в условиях реализации проекта, к отсутствию готовых решений возникающих проблем. Эти решения он не смог найти ни в тех практических занятиях и "учебных" проектах, в которых он участвовал, ни в "обучении" дисциплинам управления проектами в целом.

Со стороны преподавателей обычно проблем бывает значительно больше. Основные источники этих проблем - недостаточная квалификация наставника-преподавателя, отсутствие опыта ведения реальных проектов, узкая зашоренность на каких-то отдельных дисциплинах управления проектами. "Преподаватель" дисциплин управления проектами - это скорее наставник, и желательно, чтобы он был носителем энциклопедических знаний и аккумулированного опыта в области управления проектами. И опять же здесь все определяет опыт. Рафинированное преподавание "теории" управления проектами является метафизическим упражнением, а типичная реакция слушателей на такие мероприятия обычно характеризуется ими как "сплошная вода".

Наставник-преподаватель должен быть действующим управляющим проектов, тогда он не отрывается от жизни, тогда он глубже понимает чаяния слушателей и даже на уровне интуиции ощущает, кому и что из слушателей необходимо акцентировать при рассмотрении опыта и знаний управления проектами. Такой опытный специалист, параллельно ведущий проекты, на практике знает, "чем живет управляющий", какие слабые места в типовых реально идущих проектах, что можно взять положительного из опыта успешных высокоэффективных проектов.

Кроме того, в Академии АйТи мы ориентируемся на следующую базовую установку: максимум перевода качественных оценок параметров проекта в количественные, стремление к однозначности, максимальный уход от неопределенности, в том числе и в фиксации основных реперов проекта, таких как цели, задачи, инструменты и технологии планирования, организации и исполнения проекта. Еще раз мы пересматриваем и стараемся уходить от заблуждений, популярных в учебно-методологической литературе по управлению проектами, даже в определении этих реперов. Например, многие полагают, что конечной реперной точкой завершения проекта является подписание акта сдачи-приема и проведение финансово-экономических взаиморасчетов. Однако это неверно: проект завершается тогда, когда выполнены все юридически зафиксированные ожидания всех участников проекта.

Кроме того, сегодня традиционен подход к изложению материала, "упирающийся" в точку достижения цели проекта. Но этот подход налагает жесткие рамки в стратегиях реализации проекта, ограничивает творческую ориентацию слушателей. Очень важно расширять взгляды на методологические подходы к управлению проектом: не ограничиваться рассмотрением достижения цели проекта, но и включать анализ следствий достижения цели. Это сложная задача, но благодарная. Она имеет очень большую отдачу, и прежде всего в развитии стратегического мышления у руководителей проектов.

Сертифицированных специалистов ничтожно мало Григорий Ципес, главный консультант, департамент управленческого консалтинга IBS Сегодня в России не удовлетворен даже осознанный спрос на менеджеров проектов, а сертифицированных специалистов в этой области ничтожно мало. Что значат 100-150 профессионалов в масштабах России? Массовое производство специалистов в этой области, возможное только на основе обучения соответствующим дисциплинам в вузах, практически отсутствует. Поэтому руководителями проектов часто назначаются не профессиональные менеджеры проектов (ввиду их отсутствия), а технические специалисты или административные руководители. Ситуация усугубляется еще и тем, что далеко не все понимают, чем менеджер проекта отличается от просто хорошего специалиста или просто хорошего руководителя. В результате часто оказываются скомпрометированными сами принципы проектного управления. Основная проблема российской практики обучения менеджеров проектов - отсутствие системы университетского образования по этой специальности, дающего всестороннюю картину методов проектного управления в широком контексте и во взаимосвязи с другими методами управления. Подавляющая часть предлагаемых обучающих программ направлена на изучение "Свода знаний по управлению проектами" (PMBOK PMI) или отдельных его областей в более или менее углубленном объеме. Основной смысл этого обучения сводится к систематизации и формализации методов управления проектами и подготовке к сертификационному экзамену. Как правило, знаний, получаемых в этих центрах, оказывается достаточно для сдачи экзамена по одной из международных сертификационных систем. Значение этих знаний трудно переоценить, без них нет современного менеджера проектов. Но за рамками такого обучения, как правило, остаются многие другие важнейшие вопросы, такие как, например, взаимосвязь проектов со стратегией компании, взаимодействие проектного и административного управления и т. д. Особо следует сказать о передаче навыков управления проектами. Внедряя методы проектного управления для своих клиентов, IBS часто сталкивается с ситуацией, когда проблема в отсутствии не столько знаний, сколько навыков применения методов управления проектами. Такого обучения (коучинга) практически нет на рынке. И нам, как консультантам, приходится брать решение этой задачи на себя. Наиболее адекватная форма для этого, на наш взгляд, - проведение мастерских (workshop), на которых отрабатываются все существенные детали управления проектами.

Версия для печати