О компании Параметры рассылки Форум Карта сайта Контакты
 
 > Публикации > Стратегическое управление >

Ближайший семинар

17-18 декабря 2014 года

Семинар-практикум «Управление стратегией с помощью сбалансированной системы показателей»
Разработка и внедрение BSC шаг за шагом

  • Что необходимо сделать, чтобы стратегия компании стала понятной менеджерам и сотрудникам?
  • Как обеспечить выполнение стратегии?
  • Как связать стратегию с оперативной деятельностью предприятия?
  • Почему оканчиваются неудачей попытки разработки и осуществления стратегических планов?

Ответы на эти вопросы Вы получите на семинаре.
Подробнее >>>

Расписание семинаров >>>

Каталог публикаций

company.iteam.ru

Книга для директора

Дэниел Гоулман Дэниел Гоулман "Эмоциональный интеллект в бизнесе"
Почему школьный отличник не добивается успеха, а троечник становится президентом? Что делает человека удачным в бизнесе? Узнайте больше о том, как повысить собственную эффективность, повысив эмоциональный интеллект или EQ
Отзыв о книге >>>

Рассылка ITeam

Сервис предоставлен Subscribe.Ru
Подписаться письмом

Библиотека бесплатных вебинаров по управлению >>>

Система управления и смысл организации. 

Вашему вниманию предлагается отрывок из книги Стенли Янга "Системное управление организацией"

Опубликовано на сайте Finexpert.ru

Посмотреть бесплатный вебинар "Алгебра и гармония организационной структуры. Как построить структуру управления компанией">>>

Идеи процессного подхода к управлению организацией не являются каким-то новым изобретением последних лет. Эти идеи были изложены еще в книге Стенли Янга, изданной в СССР в 1972 г. В более поздних изданиях на эту тему нам не удалось найти подобной информации. Мы размещаем этот материал для специалистов, которые хотят разобраться в сущности управления организацией и разработать для себя методику принятия решения и реализации управленческих функций. Основной проблемой современных руководителей является поголовная загрузка ?текучкой? и замыкание на себя всех связей и контактов. Янг показывает, что управленческая деятельность состоит из нескольких этапов, которые циклически повторяются до принятия стандартизованного решения и передачи полномочий решения на нижние уровни.

Представляем старую, но очень интересную книгу, дающую основные, базовые понятия в области управления процессами.

Я н г С. Системное управление организацией. Пер. с англ. под ред. С. П. Никанорова, С. А. Батасова. М., ?Советское радио?, 1972, стр. 456, т. 18.200 экз., цена 2 р. 05 к.

ГЛАВА 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ И СМЫСЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Поскольку основной обязанностью руководства высшего уровня является создание системы управления, то, очевидно, важно с самого начала установить сущность и характер такой системы. Данная глава содержит определение системы управления и описание ее характеристик.

Систему управления можно определить как подсистему организации, компонентами которой являются группы взаимодействующих людей: ее функции заключаются в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых вырабатываются решения (выходы), увеличивающие доход от деятельности всей организации (удовлетворение) или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации. Рассмотрим более подробно некоторые аспекты этого определения.

Системы управления могут рассматриваться как существенно нормативные , и хотя единого согласованного определения нормативной системы нет, тем не менее интересно следующее высказывание Ричарда Кершнера: "Система представляет собой совокупность компонентов (одушевленных или неодушевленных), которая воспринимает некоторые входы и, будучи вынуждена определенным образом отвечать на них, производит такие выходы, которые обеспечивают достижение цели ? максимизации некоторой функции входов и выходов".

Системы изобретены людьми для удовлетворения их специфически человеческих целей; они целенаправленны, сознательно построены, рациональны и могут так изменяться, что их ценность может увеличиваться.

Нормативные системы можно в общих чертах классифицировать по их компонентам или составным частям на 1) машинные; 2) типа ?человек ? машина? и 3) типа ?человек ? человек?. В этой книге рассматривается третий класс систем. Мередит Кроуфорд заметил, что футбольная команда может считаться системой ?человек ? человек?, в которой человек обеспечивает энергию, движение, силу удара, переработку информации, память и выработку решений. Далее он отмечает, что батарея управляемых ракет состоит из машин, выполняющих те же самые операции.

Таким образом, в системах типа ?человек ? человек? материальной базой, или ?оборудованием?, системы является сам человек. Более того, по аналогии с машинными системами системы ?человек ? человек? можно рассматривать как социальные Изобретения. Социальные, экономические и политические институты могут истолковываться и выражаться в тех же понятиях, как и политика организации, ее процедуры или методы. Необходимо помнить, что этот комплекс социальных конструкций приводит, как предполагается, к большему удовлетворению потребностей людей.

Системы обычно изображаются с помощью диаграмм потоков или в виде блок-схем; элементарная система в общем виде изображена на рис. 2.1.

Основными частями системы являются вход, процесс, или операции, и выход. У любой системы вход состоит из элементов одной и той же номенклатуры, которые классифицируют по их роли в процессе системы. Первый элемент входа тот, над которым осуществляется некоторый процесс, или операция. Этот вход есть или будет ?нагрузкой? системы. Вторым элементом входа системы является среда, воздействующая на операции системы . Третий элемент входа обеспечивает размещение и перемещение компонентов системы. Входы классифицируются также по содержанию: материальные, энергетические, информационные или любая их комбинация. В системах типа ?человек ? человек? материалом, входящим в систему, является сам человек: пациент, помещенный в больницу, или потенциальный потребитель, поступающий в систему рынка. Закон можно рассматривать как вход из окружающей среды, выступающий в форме силы, принуждающей людей, или как ограничение, которое, например, может влиять на действия предпринимательской организации. Когда люди уходят из системы, то их место должны занять другие, необходимость замены становится входом.

Вторая часть системы ? это операции, процессы или каналы, через которые должен проходить вход. Система должна быть устроена таким образом, чтобы необходимые процессы воздействовали на каждый вход, в соответствующее время для достижения желаемого выхода. Если входом является пациент больницы, то этот ?материал? будет пропущен через ряд людей-операторов, которые представляют собой ?оборудование? системы, осуществляющее предписанную работу или набор действий. Вообще можно сказать, что набор действий составляет операцию, если каждое действие необходимо для осуществления желаемого выхода и если эти действия взаимозависимы.

Согласно Расселу Акоффу: ?Действия взаимозависимы относительно выхода, если на скорость изменения любой выходной переменной воздействуют изменения любой переменной, описывающей одно из действий, которое зависит (является функцией) от всех других, связанных с выходом, действий?.

Третья часть системы ? выход, являющийся ее продуктом или результатом, а также два операциональных критерия выхода, которым должна удовлетворять система: стабильность и надежность системы. Эти требования определяют нормы функционирования системы: стабильность характеризует непрерывность выхода, а надежность описывает согласованность компонент в процессе действия системы или величину ошибки. Если задавать такие входы, к которым система не может приспособиться, можно ухудшить ее выход.

Как мы видели, системы могут быть описаны с помощью понятий ?вход?, ?процесс?, ?выход? и ?компонент?. Поскольку назначением системы управления является решение проблем организации, ее можно представить так, как это изображено на рис. 2.2.

Проблемы организации являются входами для процесса решения проблем, или, что то же, для механизма, производящего на выходе решения проблем организации. Компонентами, осуществляющими этот процесс, обычно являются люди ? руководители среднего уровня.

Модель управления, которую мы хотим строить, является существенно ?удовлетворяющей?; она будет вырабатывать решения, обеспечивающие увеличение отдачи организации. Но если руководитель знает все возможные альтернативы решения проблемы и если он может с уверенностью выбрать одно решение с наибольшей отдачей, то найденное решение будет оптимальным.

Процесс проектирования системы управления. Каков общий характер процесса, который руководители высшего уровня должны использовать для проектирования системы управления? Последуем предложению Гарри Гуда, указавшего, что процесс проектирования состоит из: 1) выявления и определения проблемы, 2) построения модели и 3) сбора и использования данных.

При определении проблемы необходимо сделать схему предлагаемой системы, независимо от того, исходят из существующей системы или создают новую. Для составления такой схемы необходимо рассмотреть выход и отдачу системы.

Под отдачей понимается польза или удовлетворение, получаемые человеком в результате функционирования системы, или, что-то же самое, отдача ? это то, что система должна оптимизировать. В системах типа ?человек ? человек? отдача обычно выражается в отношениях стоимостей. Например, отдачу системы высшего образования можно измерить в единицах образования на единицу затрат на одного студента, т. е. на единицу ресурсов организации, использованных для получения этого выхода.

При выявлении проблемы рассматриваются также окружающая среда, общая область допустимых или приемлемых решений и измерители эффективности. Описание среды означает не что иное, как выявление различных ожидаемых входов системы. Область допустимых или приемлемых решений определяется в результате обзора отношений между имеющимися методами и функцией системы. Измеритель эффективности показывает, как должны оцениваться различные части системы.

Второй этап проектирования системы ? построение модели (или представление) предлагаемой системы. Способность имитировать систему имеет решающее значение для эффективного проектирования. Построение модели служит концептуальной связью между действием системы и окружающей ее средой; модель может иметь форму относительно простой диаграммы потоков, форму в высшей степени изощренной математической модели или быть чем-то средним между ними.

Однако основным средством проектирования систем являются блок-диаграммы, или диаграммы потоков. Первоначальная схематизация может достаточно детально отражать систему, включая все подсистемы, входящие в систему в целом, что дает возможность анализировать форму входа, процесса и выхода каждой подсистемы. Но может оказаться полезным начать с составления схемы одной нити, представляющей перечень функций, выполняемых при воздействии входа, представляющего данный класс входов. Или, далее, схему можно выразить с помощью блок-диаграммы, которая детализирует процессы, связывающие отдельных людей как компонентов системы со всеми другими компонентами.

Третий этап проектирования системы управления ? имитация функционирования системы для определения ее сильных и слабых сторон. В ходе имитации работы системы будут появляться опытные данные, которые дадут возможность совершенствовать проект системы. При этом следует постоянно поддерживать соответствие между сбором и анализом данных и моделью.

Метод анализа. Методологией, используемой в данной книге, является системный анализ, который предполагает, что изучаемая система разбивается на подсистемы до тех пор, пока не достигнем уровня ее основных компонент. В идеальном случае на этой стадии мы получили бы модель и возможность ?установить с достаточной точностью, что произойдет с каждым возможным входом на любом этапе его прохождения через систему, или описать каждую ответную реакцию системы?.

Другими словами, если мы рассматриваем организацию как единую действующую систему, мы должны также думать о ней, как о состоящей из ряда подсистем. Системный анализ является процедурой разбиения системы на части или подсистемы; эта процедура помогает лучше понять всю систему. (Объединение частей в целое называется синтезом систем ).

Обратимся теперь к полной системе управления (рис. 2.3) и примем во внимание, что эту систему можно разбить на подсистемы. Поскольку выработка решений специализирована по специфическим сферам деятельности организации, подлежащим управлению (например, могут формироваться решения по вопросам реализации продукции, производства, кадров), предыдущую диаграмму можно представить в виде ряда параллельных диаграмм (рис. 2.4).

Процесс формирования решения можно расчленить на специализированные функции, и, следовательно, организация может иметь руководителей, которые будут выполнять только большую или меньшую часть функции выработки решения. В книге процесс формирования решения представлен как последовательность процессов, графическое изображение которой дано на рис. 2.5.

Важно заметить, что выход любого подпроцесса является входом следующего подпроцесса. Эта возможность анализа полного набора входов и выходов делает системный анализ средством объединения частей. Специалист по анализу систем продолжит разбиение каждого процесса, пока не получит набор элементарных действий. Разбиение блоков А и Б представлено на рис. 2.6, а разбиение блока Ai ? на рис. 2.7 и т. д. Каждый блок представляет собой набор указаний (человеку-оператору), определяющих, как должна выполняться конкретная операция при наличии данного входа, чтобы получить ожидаемый выход. Цель столь детального анализа ? разработать набор операций или указаний, которые при заданных ожидаемых входах приведут к лучшему (или улучшенному) выходу.

В системе управления человек, решающий проблему, должен быть обеспечен набором заранее подготовленных программ. Или же, если входы разнообразны, он может по своей инициативе выбирать из набора альтернатив решений те методы или средства, которые он будет использовать. Глубина и широта анализа зависят от характера выхода, получаемого проектировщиком. Например, если от системы управления ожидают выработки решений, позволяющих достичь определенного среднего значения некоторой величины и если это значение не достигнуто, то это указывает на необходимость более детальной разработки программы.

Имея полную модель, представляющую в графической форме место каждой части системы, проектировщик может сосредоточиться на анализе самых мелких частей всей системы и при этом сохранить связь частей и целого. После завершения анализа процесса управления он выполняет синтез системы, которая может принять вид рис. 2.8.

Сущность и цели действий организованных групп

Для выяснения роли системы управления в организации совершенно необходимо рассмотреть цель действия организованных групп. Организации являются целенаправленными системами людей, сотрудничающих для увеличения личного благосостояния . Следовательно, цели организаций должны представлять благосостояние коллектива как совокупность благосостоянии индивидуумов, входящих в коллектив . Более того, если организация не обеспечивает достижения этих целей, то для ее существования или включения в нее новых людей будет мало оснований. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он создает интегрированные, кооперативные системы поведения.

Факторами, которые делают усилия групп более продуктивными по сравнению с усилиями индивидуумов, являются: биологические ограничения возможностей отдельного человека, преимущества разделения труда и развитие современной техники. Возможности отдельного человека ограничены, он может поднимать, двигать или переносить лишь определенный груз, но он знает, что ?организация? расширит его физические возможности многими разнообразными способами и путями. В организациях люди могут также воспользоваться выгодами специализации, одним из преимуществ которой является рост знаний человека в результате многократного решения одних и тех же задач. Другое преимущество состоит в предоставляемой ею возможности такого распределения способных людей в обществе, которое позволяет поставить человека на такую работу, где он с успехом применит свои особые способности. Наконец, специализация позволяет экономить время, устраняя перемещения и переключения индивидуума с одной задачи на другую.

Современная техника требует, чтобы действия выполнялись организованными группами, а не отдельными людьми. Если, например, мы хотим повысить эффективность производства стали, используя имеющиеся знания, нам потребуется организация большого количества людей, которые будут выполнять заранее определенные, взаимозависимые, скоординированные и специализированные задачи. Когда люди рационально объединяют свои усилия, они убеждаются, что производительность труда одного работающего в организации намного выше, чем при обособленной работе.

Следовательно, любую организацию можно рассматривать как систему, которая в общей форме представлена на рис. 2.9. Очевидно, что человек является членом многих организаций. Частно-предпринимательская организация удовлетворяет его экономические нужды, принадлежность к церкви служит его ?духовным? потребностям; правительство обеспечивает его политические запросы. Община удовлетворяет социальные интересы своих членов, семья удовлетворяет стремление человека к любви.

Необходимость решения проблем. Каким образом в организации возникает функция решения проблем или, перефразируя этот вопрос, что могут сделать члены организации для поддержания и увеличения благосостояния коллектива? Последний вопрос, по-видимому, включает в себя два подвопроса: как можно увеличить производительность группы и как этот прирост должен распределяться между членами организации?

Организация может использовать свои ресурсы многими различными способами, но они не равны по своей производительности. Следовательно, необходимо определить, какой процесс даст наибольшую производительность на единицу затраченного ресурса и, соответственно, наибольшее увеличение личного благосостояния. Так как из людей, как из компонентов системы, можно строить различные системы и люди могут действовать разнообразными способами, необходимо создать такой тип поведения людей, который оптимизирует достижение цели. Уровень благосостояния людей, достигаемый благодаря действию системы типа ?человек ? человек?, в значительной мере зависит от того, насколько хорошо спроектирована система управления.

Если нет возможности увеличивать благосостояние, члены организации могут стремиться к сохранению его уровня. Поскольку предпринимательская организация обеспечивает благосостояние человека в таких формах, как доход, интересная работа и удовлетворительное общественное положение , и поскольку гибель организации уничтожила бы эти блага, способность всей организации достичь двойственной цели (увеличения и прочности благосостояния) будет также зависеть от умения организации приспосабливаться к изменениям в ее внутренней и внешней среде.

Приспособляемость организации. Какую же роль играет функция выработки решений в способности организации приспосабливаться к внешней и внутренней среде? Ответ прост: организация должна быстро узнавать о всех изменениях среды, представлять их значение для организации и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Короче говоря, она должна также эффективно реагировать на воздействия среды, как это делает человек. Если человек стремится к достижению своих личных целей, он должен успешно приспосабливаться к своему окружению, потому что именно окружающая среда поддерживает его. Если у человека не существует гармоничных рабочих отношений со средой, он может потерять ее поддержку. Постоянное поступление и увеличение таких благ, как пища, кров, признание или положительные эмоции, зависят от единственного источника ? внешней среды. Изменение внешней среды воспринимается органами чувств и интерпретируется; затем человек выбирает подходящую реакцию на происшедшие внешние события. Удовлетворительной будет такая реакция, которая принесет человеку наибольшее вознаграждение, или ?отдачу?. Процесс нахождения такой реакции лучше всего рассматривать как процесс обучения. Зная вознаграждения, которые можно получить в результате определенных реакций на различные воздействия среды, человек принимает или отвергает программы действий, и эти действия обычно представляют собой поведение, возникшее в результате обучения.

Подобным же образом можно рассматривать и организации: все они подвержены воздействию внешних входов, зависимость от которых сохраняет их благополучие; потребители, например, дают доход предпринимательским организациям. Даже те организации, которые производят и потребляют свои собственные продукты и сравнительно самообеспечены, подобно организациям для отдыха и развлечений, вынуждены действовать в пределах ограничений, накладываемых средой.

Таким образом, благосостояние членов организации будет увеличиваться, если организации смогут эффективно приспосабливаться к среде. Но если организация сравнительно нечувствительна к изменениям своей среды или ведет нереалистичную политику или если неправильно реагирует на изменения среды, она может стать мало производительной или даже потерпеть крах.

Роль функции формирования решений для приспособляемости организации. Какова же роль функции формирования решений? Для более ясного понимания механизма приспособления можно еще раз вернуться к рассмотрению поведения человека. Наблюдая за изменениями в окружающей среде, он может обнаружить, что для получения удовлетворяющего его результата ему следует построить новую программу действий. По мере того как он сталкивается с новыми ситуациями в окружающей среде и его понимание этих ситуаций становится более зрелым, он вырабатывает набор разнообразных ответных реакций, которые мы назовем программами. Они сохраняются в его сознании, и при возникновении некоторой ситуации он может выбрать какую-либо подходящую программу (или ответную реакцию). Эта реакция может превратиться в привычку. Например, если человек стремится держать себя в чистоте, то ежедневный душ станет частью приобретенной в процессе ?обучения? программы человека, и если эта программа продолжает его удовлетворять, он будет постоянно применять ее. Если, однако, сломается водопровод или произойдут какие-то другие изменения в окружающей среде, человеку придется придумать новую программу для достижения своей цели.

Это справедливо и в отношении организаций. Программы поведения организации разрабатываются для достижения определенных конечных целей (в пределах ограничений, накладываемых средой), и эти программы эффективны, если достигаются эти цели. Всякий раз, когда возникают сходные ситуации, программы повторяются и поэтому становятся привычными. Но всегда существует опасность, что большая организация окажется не способной правильно реагировать на происходящие изменения или она не сможет изменяться быстро или же вообще окажется неспособной изменяться. Например, после второй мировой войны некоторые крупнейшие универмаги не желали переезжать в разрастающиеся, как грибы, пригороды.

Таким образом, существует возможность того, что люди или организации будут продолжать пользоваться разработанными ранее программами даже тогда, когда они больше не дают прежних результатов. Психологи считают, что плохо приспосабливающиеся люди либо мало чувствительны к окружающей их обстановке, либо отвергают действительно существующие качества обстановки, либо придумывают несуществующие. Такие лица склонны к отрицательной реакции на изменения окружающей среды и в результате получают уменьшенную или бесполезную отдачу. В организации тоже может легко развиться патология, если последует ряд неверных откликов на внешние стимулы; такая организация получит отрицательные результаты.

Поведение членов организации может рассматриваться как внутренняя среда организации. В организации постоянно возникают проблемы, могущие изменить ее положение, и чтобы все ее элементы действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Машины изнашиваются, материалы нужно пополнять, работники увольняются, выходят на пенсию или умирают. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственный процесс, заменять элементами равной производительности.

Другая внутренняя проблема возникает из-за недостатков сотрудничества разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп своим вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации.

Кто решает проблемы? Мы уже говорили, что организация должна выполнять функцию решения проблем. При построении организации необходимо определять, кто фактически будет выполнять эти обязанности и как будет распределена эта функция в организации. Теоретически все члены организации могут собраться вместе и, используя механизм обсуждения, определить, как должна решаться каждая проблема организации. Но из-за большого количества проблем члены организации вместо того, чтобы реагировать на воздействия среды и этим обеспечить отдачу, потратили бы свое время на поиски решений. Следовательно, этот метод решения проблем крайне неэффективен.

Если ответственность за выполнение этой функции возлагается на отдельных лиц или на группы лиц, то преимущества, которые несет специализация, могут быть получены и в области решения проблем. Группа, которая может сосредоточиться на решении проблем и становится все более сведущей в этой области, называется руководством. Способности индивидуумов можно использовать более эффективно, если люди, имеющие навыки решения проблем, будут выполнять функцию формирования решений.

Руководство как форма управления. Руководство можно рассматривать как основной управляющий компонент организации, и в этом смысле функции управления и руководства совпадают. Рассмотрим кратко элементы управления.

Управление можно определить как саморегулирующийся, или гомеостатический, механизм, предназначенный для поддержания значения некоторых переменных в желаемых пределах . Целью управления является поддержание выхода, что, в свою очередь, требует способности перераспределять ресурсы по мере изменения условий ; таков способ, которым механизм управления регулирует работающие части системы.

Основную систему, к которой присоединен механизм управления, можно представить с помощью рис. 2.10.

Система управления состоит из четырех элементов: выхода основной системы (7), который нужно измерять, воспринимающего устройства (2), измеряющего этот выход и передающего информацию по каналу обратной связи (3) в блок управления X, сравнивающего фактический и ожидаемый выход. Если отклонение слишком велико, воздействующий механизм (4) изменит работающую систему. Свойство саморегулирования заключается в том, что система продолжает действовать до тех пор, пока стандартный и фактический выход не станут примерно равными.

Исходя из этой общей модели, систему руководства как систему управления организацией можно изобразить схемой рис. 2.11.

Организация, имеющая систему управления, будет в состоянии реагировать на заданные изменения среды (входы) и будет производить определенную сумму благ (выход) для своих членов. Сумма благ, получение которой ожидается при определенных событиях и реакциях, устанавливается на основе прошлого опыта или на основе предшествующих решений. Элемент Х сравнивает фактический и ожидаемый уровни благосостояния. Если они не равны, фиксируется наличие проблемы и приводится в действие процесс ее решения с помощью системы управления. Процесс управления формирует решение, которое как вход поступает в систему и становится частью набора ответных действий организации.

Если подсистема управления содержит все элементы, необходимые для управления организацией, то новая реакция явится правильным ответом на происшедшее событие, и фактически получаемые организацией блага будут равны ожидаемым.

Подсистема управления придает организации способность к приспособлению и обучению, что позволяет ей создавать новые программы в ответ на новые входы среды . Эта подсистема придает организации черты саморегулирующейся гомеостатической системы. Проблемы организации поступают в систему управления до тех пор, пока не установится удовлетворительный уровень благ. Организация является относительно закрытой системой в том смысле, что проблемы обращаются в ее пределах до нахождения решения.

Последовательное соединение подсистем. Каким образом действие подсистемы формирования решений объединяется в одно целое с работой других подсистем организации и как координируются их усилия? Наблюдение за работой организаций показывает, что каждая функция является особым видом деятельности, но обычно все они соединены последовательно.

Например, при выполнении функции сбыта продукции продажа продукции обеспечивает получение заказов; затем заказы передаются в производство, где вырабатывается определенное количество товаров или услуг. Наконец, транспортный отдел отправляет товары заказчикам. Деятельность отдела сбыта заканчивается передачей заказа на поставку продукции производственному отделу; там, где прекращается одна функция, начинается другая, они соединяются при помощи соответствующих средств, например таких, как копии заказов на поставку.

Подобным же образом подсистема формирования решений связана с другими функциями организации. Цель этой подсистемы ? создавать программы необходимых действий организации. Программы принимают форму политики, процедур, норм и инструкций, определяющих поведение исполнителей в изменяющихся условиях. Таким образом, исполнитель в любое время будет иметь запас решений (или программ) и при возникновении конкретной ситуации он выберет соответствующее решение из этого запаса. Следовательно, если все программы, разработанные руководством, эффективны и приемлемы для исполнителя, действительная работа руководителей состоит в пересмотре и перестройке запаса решений для событий, постоянно повторяющихся во внешней и внутренней среде организации. Сделав это, руководитель выполнит свою задачу; за правильное исполнение этих программ несет ответственность исполнитель.

Короче говоря, решения для повторяющихся событий или ряда обстоятельств, однажды сформулированные, позволяют руководителю не вырабатывать нового решения каждый раз, когда произойдет событие. Например, если компания решила, что начинать работу следует в 8 часов утра, то это ?событие? стало ежедневно возникающей ситуацией для всех работников и, поскольку они понимают и принимают это решение, они приходят на работу в назначенное время.

Решения можно классифицировать по частоте их использования; одни будут применяться ежедневно, другие ? только от случая к случаю, а некоторые никогда не будут применяться. Например, руководство может решить, что организация должна быть готова к пожару, войне или землетрясению. Могут также происходить события, требующие принятия таких мер, которые руководство заранее не запланировало. В этом случае руководство должно разработать новые решения. Но если руководство не видит необходимости что-то изменять, работники организации продолжают руководствоваться установленным запасом процедур и политик. Работа организации продолжается без изменений, причем каждое ее подразделение будет выполнять свои задачи обычным образом.

Изменение характера поведения организации. Если руководство решает изменить характер поведения ресурсов организации, оно более активно вмешивается в процесс функционирования подразделения. В этом случае руководство изменяет запас решений, разрабатывая более эффективное решение, чем существующее. Работники будут выполнять свои конкретные обязанности по-новому. Только после того, как руководство приведет в действие новое решение (т. е. когда рядовые работники изучат и применят его), можно увидеть различие между деятельностью руководителей и исполнителей, так как именно эта стадия связывает функцию формирования решений с другими функциями организации.

Конечно, руководство периодически проверяет работу подразделений, чтобы убедиться, что они функционируют в соответствии с решениями, находящимися в накопителе решений. Было бы идеальным, если бы этот набор решений хранился в памяти работников, а также в памяти руководителей первого уровня, но на практике можно также пользоваться инструкциями и накопителями, содержащими письменно изложенные решения, процедуры, нормы или чертежи.

Запас решений накапливается постепенно. При возникновении новой ситуации руководство разрабатывает эффективное решение, которое осуществляется работниками; затем руководство переходит к следующей ситуации и таким образом пополняет запас решений. Каждое решение вводится в действие и остается в действии, пока руководство считает его оптимальным.

Некоторые решения могли быть установлены с момента основания организации, и она действительно может ?с гордостью? указывать на политику, содержащуюся в этих решениях. Например, универмаг мог начать свою деятельность с обслуживания определенной клиентуры и продолжать эту практику вплоть до сегодняшнего дня. Процедура выписки счетов при покупке товаров может существовать двадцать лет, практика проката насчитывать пятнадцать лет и т. д. Даже если такие решения приняты пятьдесят (или более) лет назад, они остаются неизменными и действуют, потому что работники понимают их и руководствуются ими в своем поведении. Новые работники будут поступать аналогичным образом. Стабильность и преемственность организации существенно определяются хранилищем прошлых решений.

Перед исполнителями, однако, стоит задача подобрать подходящее решение для конкретной ситуации. При возникновении ряда новых обстоятельств исполнитель просмотрит запас решений в своей памяти или в руководящих документах компании и выберет решение, применимое к данной ситуации. Если решения и события пронумерованы и номера решений соответствуют номерам событий, для которых они предназначены, то подходящее к данному событию решение можно выбрать по его номеру. Например, в случае пожара (событие 43) необходимо выбрать решение 43; при увеличении загрузки производственного подразделения было бы применено решение 93, а при увольнении работника ? решение 47.

Правильное решение, несомненно, выбирается на основе акта суждения, но нужно ли включать этот акт в обязанности руководителя? Опытный мастер может знать все правила и регулирующие акты, которые распространяются на его производственный участок, и он всегда может реагировать так, как нужно, но его деятельность не есть участие в выработке решений, как она определяется в данной книге; его деятельность заключается в использовании решений .

Решения уже сформированы, и мастер просто применяет их. Однако нет нужды говорить, что эффективное решение проблем возможно только при эффективном использовании выработанных решений.

Отношение между выработкой решений и их использованием. Как мы уже отметили, существует тенденция смешивать формирование решения с его использованием.

Однако если процесс выработки решения выполнен должным образом, то весь запас решений будет передан исполнителю, который изучит все вводимые в действие процедуры. В этом случае руководитель может не выполнять функцию хранения решений. Поэтому важно, чтобы лица, которым предписано вырабатывать решения, полностью понимали различие между формированием решения и его применением.

Если руководитель первого уровня рассматривает свою работу исключительно как

  1. выбор соответствующего решения для данной ситуации,
  2. инструктирование работника по существу решения или
  3. контроль за тем, чтобы исполнитель выбирал правильное решение, он фактически не выполняет свою работу руководителя, потому что он не посвящает свое время и энергию формированию новых решений, когда это необходимо.

Конечно, возможно, что он не может разработать новые необходимые решения, потому что он не обладает способностями, позволяющими решить проблему или даже понять, что для возникшей ситуации еще не разработано решение.

Представление процесса выработки решений как последовательности десяти этапов. Процесс формирования решений в организации представляет собой последовательный ряд этапов или действий, в результате осуществления которых вырабатывается эффективное решение проблем организации. Можно, в известной степени условно, считать, что этот ряд состоит из десяти этапов. Как мы отмечали, системный анализ представляет собой процесс последовательного разбиения изучаемого процесса на подпроцессы. Число и номенклатура разбиений выбираются в основном по усмотрению проектировщика системы управления. Один проектировщик может выделить пять основных подпроцессов формирования решений, в то время как другой предпочтет пятнадцать . Мы нашли, что удобно использовать десять подпроцессов, но следует подчеркнуть, что этот выбор мы не выдвигаем как принцип: он просто помогает проектировать систему управления . Эти этапы далее рассмотрены более подробно, но, чтобы охарактеризовать процесс формирования решений, мы перечислим их здесь.

Этап 1. Определение целей организации (гл. 4).

Этап 2. Выявление проблем в процессе достижения этих целей (гл. 5).

Этап 3. Исследование проблем и постановка диагноза (гл. 5).

Этап 4. Поиск решения проблемы (гл. 5).

Этап 5. Оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них (гл. 5).

Этап 6. Согласование решений в организации (гл. 6)

Этап 7. Утверждение решения (гл. 7).

Этап 8. Подготовка к вводу решения в действие (гл. 7).

Этап 9. Управление применением решения (гл. 7).

Этап 10. Проверка эффективности решения (гл. 7).

Общего мнения о количестве и составе этапов, из которых в действительности состоит процесс выработки решений, еще не существует. Одна из причин этого заключается в различии обстоятельств, в которых проходят конкретные процессы, из-за чего различным этапам процесса выработки решений в разных случаях придается разное значение. Например, выработка решений в организации индивидуумом имеют различные характеристики.

Будем считать термины ?формирование (выработка) решений? и ?решение проблем? синонимами, а само решение ? рассматривать как эффективную реакцию, обеспечивающую желаемый результат при существующем или возможном состоянии или состояниях организации. Наш подход включает не только нахождение оптимального решения (5-й этап), но также и проверку эффективности решения (10-й этап). Особо отметим 3-й этап, который обеспечивает выяснение структуры проблемы, что является основой для рационального выбора действия.

Характерные черты формирования решений

Руководитель специализируется на решении некоторого круга проблем организации, с которыми он работает в своей области ? сбыт, кадры, производство, кредит, финансы и т. д. Такая специализация требует от каждого руководителя знаний для работы над проблемами, которые могут возникнуть в его специфической сфере. Руководитель отдела сбыта, например, должен знать типы проблем, которые могут возникнуть в его сфере, их сущность и причины возникновения: установление цены на продукцию, выбор агента по сбыту, побудительные мотивы и поведение потребителя. Он также должен быть знаком с теми решениями, которые применяются в его сфере деятельности. Каждому руководителю нужны знания в его специальной области, однако обязанности, которые каждый из них должен выполнять при решении своих особых проблем, одни и те же для всех руководителей. Для выработки эффективного решения в области сбыта необходимы такие же виды действий, как и для решения проблем в сфере производства.

Некоторые полагают, что процессы решения проблем так же разнообразны, как разнообразна природа проблем организации. Согласно этому предположению проблема кадров (поскольку она касается людей) решается иначе, чем проблемы разработки продукции или научных исследований, а рассмотрение психологических проблем существенно отличается от решения проблем физики, электроники или химии. Но исследование разнообразных процессов решения проблем показывает, что на пути к решению любых проблем осуществляются одни и те же этапы и в одинаковом порядке.

В случае разработки химического продукта исследователь должен сначала определить проблему, над которой он будет работать, затем исследовать ее, чтобы установить причинные связи, и потом найти и выбрать решение, посредством которого будут достигнуты желаемые результаты. Далее он должен согласовать со всеми звеньями организации возможность получения данного продукта и утвердить решение, т. е. придать ему силу, а затем реализовать это решение ? произвести и продать новый продукт.

Руководитель отдела кадров также должен выявить проблему в своей сфере, затем установить ее причинные связи, рассмотреть альтернативы решений, отобрать наилучшую их них и так далее, следуя той же самой фундаментальной схеме, что и химик, хотя, возможно, на некоторых этапах решения каждому из них потребуются различные методы.

Когда химик устанавливает причинные связи, он может прибегнуть к контролируемому эксперименту на лабораторной установке; в отличие от него руководитель отдела кадров на этом этапе может воспользоваться неофициальной встречей для выявления причин определенного поведения служащих. Однако если предположить, что они оба стремятся получить эффективное решение независимо от природы проблемы, мы должны согласиться, что лицам, решающим проблемы, приходится осуществлять одни и те же действия, проходить одни и те же этапы и в той же самой последовательности.

Различие между выработкой решений организацией и отдельным лицом. Формирование решений организацией существенно отличается от формирования решений индивидуумом из-за явлений, имеющих место в группах; и основное внимание необходимо сосредоточить на том, как группа коллективно решает стоящие перед ней проблемы. Действия руководства ? наиболее существенная часть этого процесса, потому что они являются инструментом, с помощью которого члены организации решают проблемы. Именно организация, а не руководитель, должна приспосабливаться к среде и должным образом реагировать на ее изменения. Не руководитель, а все члены организации оптимизируют выход организации. Концентрация внимания на работе отдельного руководителя может привести к ошибочному рассмотрению формирования решений организациями как индивидуального, а не группового процесса.

Некоторые этапы процесса выработки решений организациями и отдельными лицами одинаковы: организация представляет собой единое целое, перед ней возникают проблемы, она должна находить решения и затем осуществлять их для достижения целей группы. Но выработка решений организациями и отдельными людьми различается тем, что

первая представляет собой комбинацию действий многих людей: руководители выбирают курс действий для группы как целого, но, чтобы решение было осуществлено, необходимо также согласие с ним членов группы. Степень согласия, существующего в данный момент в коллективе, можно установить, выявляя меру подчинения действий исполнителей решению руководителя.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями руководителей; однако, когда они так не делают, фактический выбор решения будет осуществляться не руководителем, а самими исполнителями, и так на самом деле и решается в конце концов каждая проблема. Например, если руководство решило, что работа будет начинаться в 8 часов утра, а работники не приступают к работе до 8 часов 15 минут, фактическим решением этой проблемы является начало работы в 8 часов 15 минут. Любое недействующее решение является академическим, т. е. не является решением. Следовательно, чтобы выяснить, как организация решает определенные проблемы, нам нужно только наблюдать поведение ее сотрудников.

Иногда считают, что выработка решений руководителем ? это выбор новой линии действий, и как только эта линия выбрана, решение сформировано, вопросы согласия исполнителей с решением относятся к другому, отличному от предыдущего аспекту обязанностей руководства. Согласование решения с исполнителями не рассматривается как часть процесса выработки решений, поскольку решение уже сформулировано. Однако мы настаиваем на том, что достижение согласия работников с указаниями руководства является фактически частью процесса формирования решения. Выбор или решение, определяющие характер noведения кого-то, не имеет значения, если этот кто-то не принимает этого выбора или решения. И именно эта неспособность или неумение провести различие между формированием решений организациями и отдельными лицами порождает неясность в этом вопросе.

Мы обычно предполагаем, что, когда человек вырабатывает решение, которое влияет на его поведение, он автоматически принимает его, его выбор и действие в известном смысле осуществляются одновременно. Однако если под ?решением? мы понимаем разрешение проблемы, а не просто выбор, то любое эффективное решение в организации требует сотрудничества как руководителей, так и исполнителей решения. Каждый член организации вовлечен в процесс выработки решений, по крайней мере, в той степени в которой он действует в соответствии с указаниями руководителя, но человека, вырабатывающего решения, можно отличить от исполнителя решений: первый полностью посвящает свои усилия обдумыванию эффективных решений, в то время как деятельность второго ограничивается исполнением решений руководства.

Выработка решений организациями и индивидуумами отличается также целями решения. Мы предполагаем, что при выработке личных решений человек стремится увеличить свое личное благосостояние; учитывая благосостояния других, в то время как выработка решений в организациях обеспечивает благосостояние всех ее членов. Если лица, на которых возложена обязанность решения проблем группы, не решат эти проблемы, то все члены организации могут пострадать. Проблемы организации связаны с достижением конечных целей организации.

Формирование решений организациями и отдельными лицами отличается также тем, что в организации решение обычно разрабатывает не один человек. К тому же действия всех руководителей при выработке решений должны координироваться так, чтобы их усилия были оптимальными. Для достижения этой цели необходим механизм объединения. Именно увеличение числа лиц, разрабатывающих решения, и их специализация требуют введения новой функции в организации ? управление руководителями, и именно это задача руководства высшего уровня.

Формирование решений группой. Решение проблем группы может иногда доставлять неприятности лицам, входящим в группу. Необходимость создавать комитеты, ?продавать? чье-то предложение, тратить время на выяснение реакции организации на стоящую перед ней проблему вызывает у руководителя желание самому просто и быстро разработать решение, самому его сформулировать и действовать в соответствии с ним. Однако, если мы хотим извлечь преимущества из действий коллектива, следует принять неизбежно связанную с получением этого преимущества систему выработки решений. Нельзя повысить эффективность выработки решений группой, ориентируясь на процесс выработки решения индивидуумом; система выработки решений должна проектироваться с учетом особенностей, присущих группе.

Еще одной типичной характеристикой процесса формирования решений в организации является воздействие решений на поведение лиц в материальной или духовной области. Члены группы ?что-то делают?, чтобы достичь конечных целей организации; решения группы требуют от них, чтобы они изменили свое поведение, отложили свою текущую работу, либо занялись новой. Решения в основном, приводят к изменению типа поведения людей или их взаимодействия.

Оценка функции формирования решения. Хотя каждая функция организации имеет свои выходы, функции приобретают смысл только тогда, когда они координируются для достижения целей организации. Однако, когда мы хотим оценить выполнение какой-то функции, следует сравнить фактическое действие с тем, какое должно быть. Если полученная оценка говорит о совпадении, то это дает нам уверенность, что лица, принимающие участие в данной деятельности, правильно выполняют свои обязанности. Следовательно, эффективность отдела сбыта продукции измеряется в основном объемом продаж, который он способен осуществить; эффективность же работы отдела кадров может, соответственно, измеряться способностью работников организации сотрудничать с коллективом. Подобным образом функция формирования решений должна измеряться производством эффективных решений.

Эффективность управления обычно измеряется только относительно отдельных функций организации: увеличение сбыта продукции приписывается (большей частью) тому стилю, который использовал руководитель отдела сбыта при выработке решений. Если бы мы применили эту логику ко всем видам деятельности в организации, мы могли бы прийти к заключению, что все работники выполняли свои функции должным образом, если организация получила обычные прибыли.

Однако некоторые подразделения организации могли действовать неэффективно, а это значит, что прибыли могли быть большими. Реальный измеритель эффективности работы отдела должен быть характерен для него. Кроме того, если мы рассматриваем функцию формирования решений как неотъемлемое свойство организации, следует оценивать выполнение этой функции по ее продукции, т. е. по решениям. Выделить и подчеркнуть это различие необходимо потому, что установить причину плохого выполнения работы отдельными лицами можно лишь исходя из предписанных им обязанностей.

Интерпретация задач руководителей среднего уровня. Задачи, решаемые руководителями, обычно рассматриваются с нескольких точек зрения. Общепринятая точка зрения состоит в том, что руководители выполняют функции планирования, организации, контроля, управления, мотивации и обеспечения организации ресурсами: труда и капитала. Мы, однако, определяем только одну функцию руководителей: решение проблем организации. Классическая функция планирования требует определения цели, а также поиска и оценки альтернатив средств достижения этой цели. Классические функции организации и обеспечения кадрами представляют собой расстановку выбранных средств. Мотивация означает согласие членов организации привести в действие эти средства. Контроль ? это проверка деятельности, позволяющая убедиться, что она осуществляется в соответствии с планом.

Мы должны рассматривать действия руководителей как этапы единой функции решения проблем организации, а не как ряд обособленных функций. Назначение функции руководства легче понять, если мы предположим, что ее целью является выработка эффективных решений, и затем зададим вопрос: какие необходимые действия должен осуществить человек или группа для достижения этого результата? Мы можем разбить всю деятельность по решению проблемы на составляющие ее частные функции, затем вновь объединить их в систематизированном виде и определить взаимосвязи между ними. Это тот же подход, что и при анализе любой работы, выполняемой в организации; специалист по системному анализу начинает с конечной цели и идет к началу процесса, чтобы найти лучший способ получения выхода. Если мы устанавливаем, что работа сотрудника отдела кадров заключается в подыскании для фирмы квалифицированных и способных к сотрудничеству работников, мы можем определить шаги, которые он должен предпринять для осуществления своей цели.

Когда же мы считаем, что руководитель выполняет ряд обособленных задач, тогда нам трудно выяснить, в чем состоит конечный выход, от которого можно пойти назад и в результате оценить весь процесс. И если мы говорим, что планирование, организация и контроль действительно являются этапами на пути к решению проблем организации, то это означает, что для получения желаемого конечного продукта ? эффективного решения ? каждый такой этап должен осуществляться для любой проблемы.

Если, как в первом случае, функции руководства рассматриваются как набор не связанных между собой различных функций, руководитель не может объединить их в одно целое систематическим образом; он не в состоянии пройти через все этапы, необходимые для получения эффективного решения. Если он будет видеть только часть своей работы, например планирование, и попытается осуществить ее без конкретной проблемы или без выполнения последующих этапов процесса решения проблемы, его усилия будут бессмысленны. Другим недостатком взгляда, представляющего частные функции как обособленные действия, является отсутствие согласия авторитетов относительно сущности этих функций. Один автор считает, что обеспечение кадрами является функцией руководства, в то время как другой отрицает это. Такое несовпадение мнений представило бы работу руководства как нечто беспорядочное; но если мы придерживаемся точки зрения, что работа руководителей ? это решение проблем, то мы сможем сосредоточить свое внимание на ее существенных аспектах.

Можно также постулировать, что решение проблем ? единственная и основная задача руководителей, потому что сама среда, в которой он работает, очевидно, содержит проблемы. В повседневной деятельности своего подразделения руководитель сталкивается с проблемами, требующими решения; для решения проблемы он должен осуществить этапы планирования, организации и контроля, но его внимание будет в первую очередь направлено на проблему и ее решение. Работа руководителя не состоит из выполнения обособленных функций: часть дня посвящена планированию будущей деятельности подразделения, другая часть уходит на организацию, еще одна часть дня отводится контролю и т. д. Руководитель не осуществляет свои функции таким образом, он должен постоянно ?держать проблемы в руках?.

Квалификация руководителей. И последняя причина, заставляющая предпочесть понимание работы руководителей как решения проблем, заключается в том, что такой подход позволяет лучше определить квалификацию, которой должен обладать человек, чтобы быть способным выполнить эту обязанность. Поскольку решение проблем является интеллектуальной задачей, потенциальный руководитель должен обладать навыками анализа. И он должен быть не только умным, но также обладать способностью логично рассуждать, так как проблемы организаций весьма сложны. Некоторые люди имеют навыки анализа в областях, не относящихся прямо к организации, например при решении социальных или научных проблем; но для организации лучше всего подходит человек, обладающий способностями решать проблемы организации. Научные исследования показывают, что руководители высшего уровня обладают исключительно высокими способностями к решению проблем. Следовательно, предпочтение этому единственному аспекту роли руководителя позволит облегчить подбор и обучение руководителей.

Один из отрицательных результатов, возникающих при рассмотрении частей работы руководителя как самостоятельных процессов, состоит в том, что качества, которые мы стремимся найти в руководителе, становятся столь многочисленными, что они, по-видимому, не могут совместиться в одном лице. Мы говорим, что руководители должны обладать способностью ясно мыслить, уметь сотрудничать с другими людьми и завоевывать доверие, должны быть инициативными, самокритичными и т. д. Но при отсутствии определения существа работы руководителя трудно установить специфические качества, которыми он должен обладать. Если, однако, придается значение решению проблем и если человек обладает большими способностями к такой работе, то наниматели могут смириться с недостаточностью других желательных качеств, которые, хотя и могут облегчить работу руководителя, тем не менее, не являются абсолютно необходимыми при выполнении его обязанностей.

Руководство как инженерная дисциплина. Руководство, как область научного исследования, находится в стадии становления, и существует немало различных концепций относительно этой дисциплины. Исходя из того, что это еще не установившаяся область и не пытаясь решить ее проблемы, необходимо четко изложить нашу точку зрения. По мнению автора и согласно подходу, принятому в данной книге, руководство как дисциплина находится где-то между двумя крайними положениями: отчасти это наука, а отчасти искусство или некая ?инженерная дисциплина?. Хотя можно надеяться, что формирование решений в организации в конечном итоге может стать наукой, существуют также основания усомниться в этом, если иметь в виду традиционное построение чистой науки. Руководство является прикладной наукой. Цель чистой науки ? установление новых истин, а цель руководства по своей природе нормативна, поскольку она направлена на достижение конечных целей организации.

Существуют также различия между методологией чистой и прикладной науки. В чистой науке основное внимание направлено на выявление причинных взаимосвязей, она пытается выделить влияние одной переменной на другую. Чтобы достичь этого, необходимо зафиксировать все переменные и, изменяя одну из переменных, измерить ее влияние на другие. В этом отношении лаборатория является идеальной средой, поскольку она позволяет достичь полного контроля над процессами.

Стремление выделить наиболее значимые причинные связи привело к развитию наших академических дисциплин. Физические, социальные и естественные науки специализируются на изучении различных явлений, которые могут быть разбиты на области исследования. Эти области дают исследователю возможность проникнуть во все более сужающиеся фазы процессов, что позволяет более точно установить взаимосвязи между явлениями.

Представитель прикладной науки также имеет дело с причинными взаимосвязями, но, в отличие от исследователя чистой науки, он должен включить в свой анализ все переменные ситуации, которые могут повлиять на интересующий его исход. Он не идет по пути все более полного выделения явлений, а стремится включить в свой анализ все возможные определяющие факторы (детерминанты). Если руководитель столкнулся с проблемой падения сбыта продукции, он должен установить все возможные причины, которые могли вызвать это. Вполне очевидно, что многие из этих причин попадают в раздел традиционных дисциплин: причины могут быть психологическими, экономическими, социальными или физическими, и это в равной мере справедливо и в сфере конструирования изделия и т. д. При разработке сложной системы оружия перекрещиваются и объединяются методы анализа многих физических дисциплин.

В чистых науках явление, подлежащее анализу, часто может определять сам исследователь в соответствии с его научными интересами. В прикладных науках исследуемое явление определяется целями организации. К тому же возникает дополнительная задача ? применить в какой-либо форме управление, чтобы одновременно с исследованием изменить некоторые переменные и получить лучшие результаты. Цель прикладной науки состоит не в том, чтобы создавать знания ради самих знаний, а управлять поведением или физическими явлениями в их взаимосвязи с определенными априори установленными целями получения благ.

Однако и чистые и прикладные науки одинаково требуют дисциплины ума. Если все переменные ситуации известны, инженеры стремятся получить измеримые и предсказуемые результаты; они хотят знать, что за определенными действиями последуют предсказанные результаты. На основе такого анализа устанавливается или строится совокупность полезных знаний, которые можно передать другим инженерам; последние могут предпринять идентичные действия, будучи уверенными, что получат те же самые результаты. При наличии таких знаний личное мнение не определяет данную ситуацию; результаты объективны, безличны и могут быть воспроизведены. Правильное строительство моста зависит не от личного мнения, а от специальных знаний. Инженер, обладающий знаниями в этой области, может применить их или может создать новые знания при помощи систематического анализа.

Инженерная наука часто является видом искусства, потому что проблемы, с которыми сталкивается специалист, нередко уникальны, а изобретательность, с которой он применяет свои знания, может зависеть от его индивидуальных способностей. При проектировании моста (поскольку к каждому мосту предъявляются особые требования или условия) инженер должен отобрать из накопленных им знаний те методы и средства, которые наилучшим образом применимы к разрабатываемому им проекту.

На другом конце диапазона, где руководство рассматривается как одна из форм искусства, практика и эффективность руководства понимаются как функция таланта и созидательных способностей отдельного руководителя. Хотя в искусстве могут существовать некие правила, считается, что человек свободен в их применении. Деятельность человека обычно мистифицируется, особенно когда она дает, бесспорно, хорошие результаты. Однако получивший такие результаты человек часто не способен объяснить, чем вызваны эти результаты, и не может передать свои знания другим.

Согласно этому взгляду талант человека ? решающий фактор, определяющий эффективность выхода. Каждый руководитель и исполнитель индивидуально выполняет свои задачи, и результаты его работы зависят от его особенностей. Если руководство ? искусство, то каждое решение ? продукт художника. Значительное число фактов показывает, что наука об управлении организацией движется от искусства к инженерной науке. И среди источников повышения эффективности руководства особое значение приобретают методы управления, а не уникальные способности практиков.

Резюме

Система управления является нормативной системой типа ?человек ? человек?, основная цель которой ? эффективное решение проблем организации. Для проектирования системы формирования решений руководство высшего уровня должно: 1) определить основные части системы, 2) построить модель, 3) собрать и использовать данные, относящиеся к эффективности функционирования системы. Анализ систем представляет собой процесс расчленения и установления все более мелких частей системы; синтез систем ? процесс перегруппировки.

Организации можно рассматривать как целенаправленные системы сотрудничающих людей, повышающие их личное благосостояние. Организации необходима функция решения проблем, потому что возникают вопросы использования ресурсов организации и распределения совокупного фонда благ среди ее членов (см. гл. 4) и организация должна приспосабливаться к среде и разрабатывать новые программы действий.

Система управления обеспечивает организацию набором решений, которые применяются исполнителями, когда возникают соответствующие ситуации. В отличие от выработки решений отдельным человеком выработка решений организациями и является действием группы и требует согласия и приспособления членов группы. Руководство как область знаний можно считать инженерной дисциплиной.

Посмотреть бесплатный вебинар "Алгебра и гармония организационной структуры. Как построить структуру управления компанией">>>

Перейти в библиотеку бесплатных вебинаров ITeam">>>

Версия для печати 

Нравится статья? Рекомендуй ее своим друзьям!

 
Консалтинговая компания ITeam

ITeam - это команда консультантов, предоставляющих услуги по совершенствованию корпоративной системы управления.

• Бюджетирование
• Управленческий учет
• Стратегия компании
• Управление проектами
• Управление качеством
• Система мотивации
• Информационные технологии

Все услуги >>>   Подробнее о компании >>>

Благотворительность.

Вокруг много людей, которым нужна конкретная помощь и именно сегодня. Поэтому с каждого заработанного нами рубля мы отдаем одну копейку в помощь нуждающимся в нашей поддержке.

Наш партнер по благотворительной программе - Региональная общественная организация инвалидов "Центр гуманитарных программ".

Rambler's Top100